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An Lebensphasen orientierte Personalentwicklung – von jung bis reif

von Eva Steinmaßl, Beraterin und Coach, mindHub Kompetenznetzwerk, 23. Mai 2018

Investitionen in die Weiterentwicklung und Qualifizierung älterer Mitarbeiter nehmen tendenziell ab, obwohl es keinen Nachweis dafür gibt, dass sie weniger leistungsfähig als jüngere sind. Gleichzeitig wird durch Erhöhung des Rentenalters klar, dass die Mitarbeiter länger in den Betrieben arbeiten, bevor der Ruhestand winkt. Dies ist aufgrund des demographischen Wandels insofern auch betriebswirtschaftlich notwendig, da deutlich weniger Mitarbeiter/innen nachwachsen. Gleichzeitig wird die Suche nach geeignetem, qualifiziertem Personal immer schwieriger und es wird immer wichtiger, die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln.

Wie kann somit lebenslanges Lernen in den verschiedenen Lebensphasen sichergestellt werden? Wie kann die individuelle Beschäftigungsfähigkeit erhalten und weiterentwickelt werden? Hierbei haben das lebenslange bzw. lebensbegleitende Lernen und die Gesundheitssicherung eine elementare Bedeutung.

Um die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer aller Altersgruppen und die Innovationskraft sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, ist die Personalentwicklung bzw. die Personalpolitik gefordert. Personalpolitische Handlungsansätze im Zeichen des demographischen Wandels sind in die Wege zu leiten. Hier bedarf es bezüglich der an Lebensphasen orientierten Personalentwicklung einiger Überlegungen:

Betrachtet man die Entwicklungswege des Menschen, unterscheidet man nach Bernhard Lievegoed (1979) vier Phasen:

1. Rezeptive Phase „Kindheit & Jugend“;
2. Aktive Phase „Erwachsenheit“;
3. Soziale Phase „Reife“;
4. Geistige Phase „Alter“.

Während des Berufslebens sind insbesondere die beiden Phasen „Erwachsenheit“ und „Reife“ relevant. In diesen Berufslebensphasen muss die Personalentwicklung unterschiedlich geplant und umgesetzt werden. Hier einige Beispiele:

Wie können nun Einstellungsänderungen in Bezug auf das Alter im Unternehmen initiiert werden?

Insbesondere spielt die Entwicklung einer altersgerechten Unternehmenskultur und die konkrete Unterstützung der Beteiligten eine Schlüsselrolle. Führungskräftetrainings sollten mehr die Wertschätzung des Individuums und die Sensibilisierung im Umgang mit langjährigen Mitarbeitern berücksichtigen.

Auch sollte jeder Mitarbeiter vermehrt angeregt werden, sich mit seiner Beschäftigungsfähigkeit über sein Lebensarbeitsalter hinaus auseinanderzusetzen. Die Personalentwicklung kann beispielsweise eine transparente Personalpolitik schaffen, mit der der Mitarbeiter seine individuelle Leistungsfähigkeit beobachten, entwickeln und nutzen kann.

Ein Blick auf die alterstypischen Fähigkeiten und Kompetenzen macht deutlich, dass sich ältere und jüngere Arbeitnehmer diesbezüglich gut ergänzen. Im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern verfügen ältere Mitarbeiter über eine größere Berufs- und Lebenserfahrung, mehr Fach-Know-how und Unternehmenskenntnisse sowie ausgeprägte Sozialkompetenzen.

Jüngere Arbeitnehmer weisen im Vergleich ein höheres Leistungstempo und eine raschere Auffassungsgabe auf, sowie die Fähigkeit, besser unter Zeitdruck arbeiten zu können. Des Weiteren möchten sie ihr Wissen sofort in neue Ideen umsetzen. Diese alterstypischen Fähigkeiten und Kompetenzen bieten somit allen Altersgruppen beste Voraussetzungen. Altersgemischte Teams können voneinander lernen, Mentorenprogramme ermöglichen die Weitergabe von Wissen und die Erfahrungen.

Weitere Themen, die im Rahmen der lebensphasenorientierten Begleitung und zur Mitarbeiterbindung beitragen, sin:

  • die Gestaltung der Arbeitsplätze und der Arbeitszeit
  • ein lebensphasenorientiertes Entlohnungs- und Incentivsystem
  • systematischer Wissenstransfer
  • ein Umdenken bei den Führungskräften und der Personalpolitik.

 

Die Autorin: 

Eva Steinmaßl, langjährige Führungskraft im Personalwesen und Beratung bei Veränderungsprojekten www.evasteinmassl.de

 

An Lebensphasen orientierte Personalentwicklung – von jung bis reif

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